Comcast Ventures had genoeg gezien. Jarenlang onderzoek naar bedrijfsmodellen, het zien van de prestaties van hun eigen portfolio en het kijken naar de strijd van digitale media-startups hadden indruk gemaakt. Voor 2018 nam het durfkapitaalbedrijf een besluit: het zou niet langer startkapitaal steken in reclamegedreven mediabedrijven.
"Het starten van een door advertenties ondersteund bedrijf is echt heel moeilijk", zegt Daniel Gulati, een partner van Comcast Ventures, in een interview. “Over het algemeen zijn we niet actief op zoek naar investeringen in zaadbedrijven met een op reclame gebaseerd bedrijfsmodel.”
Het is een verandering in het denken van Comcast Ventures, dat eerder geld heeft gestoken in op reclame gebaseerde modellen, waaronder investeringen in Vox Media in 2009 en 2010 en een kleine financiering in 2016 van het financiële nieuwsnetwerk Cheddar. (Comcast Ventures is eigendom van Comcast, dat ook eigenaar is van CNBC-moederbedrijf NBCUniversal.)
De reden voor de verschuiving komt neer op twee technologiegiganten: Facebook en Google. Het duopolie heeft de digitale reclame gedomineerd en beide bedrijven groeien alleen maar in omvang en marktaandeel.
Hun targetingmogelijkheden zijn, gezien al hun gegevens, ‘ongeëvenaard’, zei Gulati. “Naarmate hun groei versnelt, nemen de kansen voor nieuwe bedrijven af.”
Als gevolg hiervan zijn de abonnementsprijzen hoog – een terugkeer naar de manier waarop de meeste media (kranten, tijdschriften, kabeltelevisie) tientallen jaren lang floreerden.
Alleen al deze week kondigde New York Media, de eigenaar van New York Magazine, aan dat zijn sites een betaalmuur zouden krijgen. Dat werd al snel gevolgd door betaalmuuraankondigingen door Yahoo Finance van Verizon en Quartz van Atlantic Media. Bloomberg, Business Insider van Axel Springer, Vanity Fair en Wired van Conde Nast en een aantal andere online magazines hebben dit jaar hun betaalmuren geïntroduceerd of verhard. De New York Times, Wall Street Journal (eigendom van News Corp), The Financial Times (eigendom van Nikkei) en The Washington Post (eigendom van Amazon-CEO Jeff Bezos) namen die beslissing zelfs al eerder.
“Jarenlang was het populaire verhaal dat lezers eenvoudigweg niet bereid waren om online voor inhoud te betalen”, zegt Eric Stromberg, durfkapitalist bij Bedrock Capital.
“De enige manier om te winnen was door een motor van gratis artikelen te bouwen waarmee inkomsten werden gegenereerd via advertenties en die op sociale netwerken werden gedeeld. Betaalmuren zouden niet opschalen. Als je een betaalmuur had, was je voorbestemd om een nichepubliek te hebben. We beginnen een verschuiving te zien. Ik verwacht dat we dit de komende jaren nog krachtiger zullen zien.”
Het grootste verzet tegen abonnementsdiensten is het idee dat je geen geld mag vragen voor inhoud die kan worden samengevoegd of samengevat door gratis online diensten. “Je kunt de geest niet terug in de fles stoppen”, zouden mediabestuurders klagen. Mensen kunnen niet opnieuw worden opgeleid om te betalen voor wat ze al gratis krijgen.
Met die gedachte in het achterhoofd hebben investeerders in de jaren 2000 miljarden in advertentiegestuurde mediabedrijven gestort, en een paar zijn miljarden waard geworden.
Maar de successen gaan gepaard met kanttekeningen. Vice Media is de gouden standaard geweest en verdiende in juni 5.7 een waardering van 2017 miljard dollar. Eerder deze maand schreef Disney zijn investering in Vice echter met 40 procent af, wat duidt op een dalende algemene waardering.
Buzzfeed heeft zichzelf uitgebouwd tot een bedrijf met een waarde van meer dan $ 1 miljard. Toch miste Buzzfeed de omzetvoorspelling voor 2017 met maar liefst 20 procent, meldde de Wall Street Journal vorig jaar, waardoor de hoop op een beursintroductie voor onbepaalde tijd werd teruggedrongen. Vox Media, de eigenaar van sites als SBNation, Eater en The Verge, heeft ook de interne omzetprognoses gemist en is niet van plan binnenkort naar de beurs te gaan, zeggen mensen die bekend zijn met de zaak en die hebben gevraagd niet bij naam genoemd te worden omdat de financiële gegevens van het bedrijf privé zijn. .
Onder de kleinere bedrijven is vrijwel iedereen wanhopig op zoek naar producten, zegt Ben Lerer, CEO van Group Nine Media, een holdingmaatschappij voor digitale media die onder meer merken bezit Thrillist, NowThis en The Dodo.
De moeilijkheden om te overleven met advertenties en het recente succes van spraakmakende betaalmuren hebben ertoe geleid dat ondernemers die geïnteresseerd zijn in nieuws, zijn teruggekeerd naar op abonnementen gebaseerde modellen.
Veel mediabedrijven die afhankelijk zijn van reclame verloren het contact met hun publiek, zegt Jessica Lessin, de oprichtster van de op abonnementen gebaseerde technologiewebsite The Information, die in vijf jaar tijd is uitgegroeid van een start-up met twee verslaggevers tot een bedrijf met 36 werknemers.
Lessin is van mening dat de afhankelijkheid van reclame heeft geleid tot extreme en schandalige krantenkoppen en andere redactionele beslissingen die adverteerders boven de lezers hebben geplaatst.
'Het is verraderlijk,' zei Lessin. “Als ik met merken en adverteerders praat, willen zij een videoserie sponsoren en bepalen wie er geïnterviewd wordt. Publicaties zijn steeds duisterdere dingen. Ik ken een publicatie met een merk dat aanzienlijke advertenties in tijdschriften kocht, en de publicatie gaf hen het recht om een veto uit te spreken over de berichtgeving over een concurrerend merk. Daar moeten mensen goed over nadenken.”
Hoewel het mogelijk is dat bestaande bedrijven de dubbele inkomstenstroom van reclame en abonnementen kunnen laten werken, is het voor een gloednieuw bedrijf niet slim om beide te proberen, zegt Gulati.
“Als je vandaag begint, moet je jezelf afvragen: wil ik twee bedrijven parallel runnen?” zei Gulati. “Het zijn heel verschillende modellen. Met een abonnement heb je een aanzienlijke rol in het spel. Je moet de beste van de klas zijn om een publiek te behouden. Op reclamegebied heb je heel andere prioriteiten. Je hebt een verkoopteam nodig. Er zijn verschillende variabelen voor het genereren van inkomsten. Als je een bedrijf helemaal opnieuw gaat starten, weet ik niet zeker of je beide vanaf het begin goed kunt doen.”
The Athletic is in minder dan drie jaar uitgegroeid tot een kracht in de sportjournalistiek en heeft beatschrijvers van kranten uit het hele land en veelgeprezen nationale verslaggevers in dienst, waaronder honkbalschrijver Ken Rosenthal en basketbalverslaggever Shams Charania.
Oprichters Alex Mather en Adam Hansmann wisten vanaf de eerste dag dat ze geen door advertenties ondersteund bedrijf wilden zijn. Ze kwamen uit een op abonnementen gebaseerd bedrijf, het fitnessbedrijf Strava, en zagen hoe het dwingen van klanten om voor een product te betalen de kwaliteit ervan verhoogde.
Het creëren van een sportwebsite die alleen toegankelijk is voor abonnementen, terwijl zoveel sportinhoud gratis is, leek contra-intuïtief. Maar ze besloten dat ze zich konden onderscheiden door zich te concentreren op diepgaande, lokale verhalen met de nadruk op analyses en filmanalyses uit eerdere games. Ze realiseerden zich dat het genereren van inkomsten uit advertenties in feite tegen hun idee werkte.
“Adverteren is in de kern het zoeken naar breedte, niet naar diepte”, zei Mather in een interview. “Gedrag dat tot meer aandacht leidt, is meestal een verhaal dat op zoveel mogelijk mensen van toepassing is. Dat betekent dat je voor een sportsite overindexeert op LeBron (James), de Dallas Cowboys, de New York Yankees. Je wilt oogbollen. Na verloop van tijd heeft dat echt invloed op uw redactie. Ze beginnen zich af te vragen: 'hoe kan ik dit verhaal in meer aandacht brengen?' Dat is verkeerd voor het langetermijnsucces van ons product.”
Mather en Hansmann moesten investeerders ervan overtuigen dat hun bedrijf alleen op abonnementsbasis kon worden uitgebreid. Focussen op sport was de sleutel tot het overtuigen van risicokapitaalbedrijven, waaronder Comcast Ventures en Bedrock Capital, om vroege investeerders te zijn. Nadat ze hun bankrekeningen hadden leeggehaald en ongeveer $100,000 aan eigen geld hadden gestort (“Onze vrouwen zijn hele geweldige vrouwen”, merkte Mather op), ging The Athletic in 2016 van start in Chicago. Het tweetal huurde ervaren verslaggevers in, van wie sommigen onlangs waren ontslagen. , en verdiende al snel het vertrouwen van voldoende lezers om winstgevend te worden. Een paar honderd abonnees werden er duizend. Toen de Cubs in november van dat jaar de World Series wonnen, zag de site een golf van nieuwe klanten.
Uit de gegevens bleek dat lezers zouden blijven betalen om berichtgeving over de Chicago Blackhawks van de National Hockey League, de Chicago Bulls van de National Basketball Association en de Cubs te lezen. Het argument voor het opschalen van het bedrijf werd eenvoudig: herhaal het Chicago-draaiboek op markten in het hele land.
Bijna drie jaar later is The Athletic nu aanwezig in 47 markten met 300 medewerkers, waarvan 275 verslaggevers. De laatste keer dat het bedrijf abonneenummers deelde, op ‘meer dan 100,000’, was dat slechts in 15 markten. Hoewel Mather geen nieuwe klantcijfers wil vrijgeven, zei hij dat de groei van het aantal abonnees ongeveer in overeenstemming was met de groei van de markten, wat duidt op meer dan 300,000 abonnees.
The Athletic rekent momenteel $45 aan voor een jaarabonnement ($3.75/maand – een tijdelijk promotietarief van 25%) en $9.99/maand voor een maandabonnement.
Als puur speculatief gedachte-experiment zou je je kunnen voorstellen dat de gemiddelde omzet per jaarlijkse gebruiker €60 bedraagt. Vermenigvuldig dat met 300,000 abonnees, en dat is ongeveer $18 miljoen aan jaarlijkse inkomsten. Dat zou slechts de kosten van 300 werknemers dekken als de gemiddelde werknemer $60,000 per jaar aan salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden zou verdienen.
Mather geeft toe dat The Athletic nog niet break-even is, maar zegt dat het winstgevend is in de vroege markten. Mather zegt dat de volgende fase voor de Athletic de overgang is naar het creëren van meer audio- en video-inhoud, wat nieuwe inkomstenstromen zou kunnen genereren, waaronder potentiële sponsor- en advertentiemogelijkheden.
“We zijn niet religieus als het om abonnementen gaat”, zegt Mather. “Het is wat wij geloven dat zal leiden tot de beste inhoud die we kunnen creëren.”
De prijsstrategie van $ 9.99 per maand is geen toeval. Het is een dollar minder dan wat Netflix in rekening brengt voor zijn populairste streamingabonnement in de VS
“Netflix fungeert als een barrière in de hoofden van gebruikers”, zegt Mather. “Een abonnee weet hoeveel hij voor Netflix betaalt, en al het andere hangt daarmee samen.”
Een website voor alleen sport bood de klant minder nut dan heel Netflix, zei Mather, maar de gepersonaliseerde dekking van de site (een abonnee mag kiezen welke sporten en teams hij op de site of in de mobiele app wil zien) en de mix van professionele en collegiale rapportage leidden ertoe tot het prijsbesluit na maanden van vroeg experimenteren.
De cijfers rond The Athletic waren 'best in class', zegt Stromberg van Bedrock Capital, wiens bedrijf vorige maand mede leiding gaf aan een Series C-financiering van $ 40 miljoen in het bedrijf. Het abonneeretentiepercentage van Athletic ligt rond de 90 procent, aldus het bedrijf.
De sleutel tot het winstgevend worden van abonnementsmediabedrijven is het creëren van een ‘positief vliegwiel’, zei Stromberg.
“Met deze modellen vergroot je, naarmate je je abonneebestand vergroot, de omzet, wat leidt tot meer schrijvers, betere schrijvers, meer inhoud, en dat levert meer abonnees op, wat meer inkomsten oplevert”, aldus Stromberg. “Het is een virtueuze cirkel.”
De schrijvers van The Athletic weten uit interne gegevens wanneer een artikel dat ze hebben geschreven nieuwe abonnees lokt, zei Mather. In plaats van het delen van lezersaantallen, die niet belangrijk zijn voor het bedrijfsmodel omdat er geen reclame is, besteedt de redactie aandacht aan statistieken rond betrokkenheid – vooral die welke tot nieuwe abonnementen leiden, zei hij.
Niet iedereen is het erover eens dat abonnementen de enige weg naar succes zijn.
Lerer van Group Nine, die ook partner is bij VC-firma Lerer Hippeau, zei dat er nog steeds veel te veel geld in tv-reclame wordt gepompt vergeleken met online. Deze verschuiving zou zich de komende jaren moeten herstellen, waardoor veel digitale media-entiteiten een stukje van de groeiende taart krijgen die verder gaat dan alleen Google en Facebook.
Het blindelings afsluiten van advertenties voor abonnementen is een fout op de lange termijn, zei Lerer. Het hebben van een dubbele inkomstenstroom leidt uiteindelijk tot een gezonder bedrijf, zei hij.
“Wij zijn ervan overtuigd dat we ons nog maar in de beginfase bevinden van hoe bedrijfsmodellen er in de digitale wereld uit zullen zien”, aldus Lerer. “Als we slimme mensen vinden met een gedifferentieerde redactionele aanpak, zullen dat interessante bedrijven zijn waarin we kunnen investeren, ongeacht het bedrijfsmodel.”
Lerer Hippeau geloofde dat het er in 2016 een had gevonden in Axios, de op politiek gerichte nieuwswebsite die mede werd opgericht door Jim VandeHei, Mike Allen en Roy Schwartz. Axios is een van de Upstart 100-bedrijven van CNBC voor 2018.
Axios had in het eerste jaar $12.5 miljoen aan advertentie-inkomsten en is op weg om dat bedrag in jaar twee te verdubbelen, aldus VandeHei. Het bedrijf zegt ook een grote sprong in het derde jaar te verwachten, waardoor de omzet opnieuw zou kunnen verdubbelen, van $25 miljoen naar $50 miljoen.
De medeoprichters van Axios waren allemaal afkomstig van Politico, de politieke website waarvan VandeHei medeoprichter was. Politico boekte succes met het creëren van gratis inhoud, het opbouwen van een merk en een publiek, en overleven van advertentie-inkomsten.
VandeHei wist dat het zou kunnen werken, en dat was zijn pitch voor durfkapitaalfondsen, waaronder Lerer Hippeau en NBC News, die beiden deel uitmaakten van een Series A-financieringsronde. (NBC News is onderdeel van NBCUniversal, het moederbedrijf van CNBC.)
VandeHei zei dat zijn zorg bij het starten van een bedrijf dat alleen op abonnementen gebaseerd is, was dat het moeite zou kunnen hebben met opschalen. In plaats daarvan hoopte hij een zo groot mogelijk publiek op te bouwen door de berichtgeving van Axios voor iedereen beschikbaar te maken. Toen de advertentiegroei vervolgens leek af te nemen, kon Axios een abonnementsoptie toevoegen als een nieuwe inkomstenstroom.
Hoewel VandeHei zich er terdege van bewust was dat Facebook en Google het grootste deel van de digitale advertentiedollars opslokten, geloofde hij dat Axios zou kunnen gedijen door zich te richten op advertenties van bedrijven die hun merken willen promoten in plaats van klanten ertoe aan te zetten een bepaald product te kopen. Axios staat adverteerders bijvoorbeeld toe gesponsorde berichten te schrijven die in haar nieuwsbrieven verschijnen.
“Die ruimte heeft het nog beter gedaan dan we hadden gedacht”, zei VandeHei in een interview. “Dat is de ruimte voor ons, The Atlantic, Quartz, The New York Times – het is al geruime tijd een groeibedrijf.”
Net als The Atlantic is Axios niet dogmatisch over zijn bedrijfsmodel.
"Waar we naar op zoek zijn, is een signaal dat we zien dat onze verdubbeling van de advertentie-inkomsten op jaarbasis begint te vertragen", aldus VandeHei. "Als je het eenmaal ziet, wil je ongeveer 18 maanden voordat het gebeurt, beginnen met een additief abonnementsbedrijf."
Met andere woorden: hoe langer Axios gratis blijft, hoe langer je weet dat zijn advertentieactiviteiten floreren. De uiteindelijke abonnementsactiviteiten zullen het gratis product niet elimineren, zei VandeHei. Het zal eerder een premiumpakket zijn dat is ontworpen “om verder te gaan dan wat klanten al gratis mogen verwachten.” Dit is vergelijkbaar met Politico Pro, de abonnementsservice die ongeveer vier jaar na de gratis versie van Politico werd gelanceerd.
“Toen we in Axios investeerden, was het niet zo van ‘we vinden dit bedrijf leuk omdat ze een advertentiebedrijf gaan opbouwen’, het was ‘we vinden dit bedrijf leuk omdat ze talent hebben dat de organisatie leidt en het soort publiek dat echt geïnteresseerd zal zijn’ waardevol'', zei Lerer. “Wat dat betekent vanuit het perspectief van het bedrijfsmodel zal vanzelf blijken. De veronderstelling zal zijn dat ze meerdere manieren zullen vinden om inkomsten te genereren.”
Axios heeft al een andere inkomstenstroom gevonden, met een HBO-show die het eerder deze maand lanceerde.
Wanneer een bedrijf durfkapitaalgeld aanneemt, moet het een exitplan in gedachten hebben. Beleggers moeten rendement op hun geld kunnen krijgen. Tot nu toe zijn er in de wereld van digitale nieuwsstartups niet veel homeruns geweest. Axel Springer nam Business Insider in 450 over voor ongeveer $2015 miljoen, maar het is moeilijk om veel durfkapitaalbedrijven te verleiden als succesvolle exits onder de $500 miljoen liggen. Er zijn in de sector geen beursintroducties geweest met een waarde van meer dan 1 miljard dollar.
Beleggers hebben het niet opgegeven. Het afleiden van omzet uit zowel abonnementen als advertenties, zoals kabeltelevisienetwerken, is waarschijnlijk nog steeds het ideaal voor nieuws.
Toch gelooft Lessin van The Information dat de verleidingen die gepaard gaan met reclame uiteindelijk leiden tot slechtere journalistiek.
'Ik heb ruzie gehad met Jim VandeHei,' zei Lessin. “Je moet heel eerlijk zijn over hoe je product en prioriteiten veranderen als je nieuwe inkomstenstromen toevoegt. Als u op de site adverteert, krijgt de kop tijdens het schrijven van een artikel plotseling niet veel klikken. Misschien wijzigt u dit omdat adverteerders klikken willen zien. En misschien zegt u: 'Dit is een correcte kop, maar hier is nog een andere kop die misschien iemand anders ertoe aanzet om erop te klikken.' Welke kop doe jij?”
Signal2forex.com - Beste Forex-robots en -signalen
