摩根士丹利的戈爾曼必須警惕與 E*Trade 的文化衝突

在宣布同意以 13 億美元收購 E*Trade 後，摩根士丹利看起來更像是一家附有投資銀行的大型財富管理公司。

這是董事長兼首席執行官詹姆斯·戈爾曼 (James Gorman) 在擔任最高職務之前一直有目的地領導這家傳奇公司的方向。 

作為資產和財富管理主管，他是 2009 年宣布從花旗集團分階段收購美邦公司的關鍵推動者，該收購自此使公司實現了轉型。 

2010年，在戈爾曼掌管整個公司的情況下，摩根士丹利仍有74%的利潤來自機構證券，其中包括併購諮詢、股權和債務資本市場、股票和固定收益銷售和交易。 

到2019年，投行僅貢獻了49%的利潤，而財富和投資管理則增長至51%。

假設E*Trade 股東批准一項為他們帶來巨額溢價的要約（儘管是以摩根士丹利股票而非現金支付的），財富和資產管理將佔預計利潤的57%，從而將機構證券推低至43%。 

“我從事這些[財富管理]業務已經30年了，並對它們充滿熱情，”戈爾曼提醒分析師。

下一步

該交易的官方介紹稱其為摩根士丹利轉型的下一個戰略步驟，而不是最後一步。 

戈爾曼表示，他的管理團隊執行併購交易的記錄，例如收購史密斯巴尼公司和最近收購企業股票計劃管理公司 Solium，表明摩根士丹利知道如何整合此類平台。

一直以來，我們的目標不僅僅是增加每股收益，而是向投資者展示更持久、波動更小的回報——更高質量的收益，換句話說，這應該會吸引溢價估值。 

首席財務官喬納森·普魯贊 (Jonathan Pruzan) 認為這是提高公司長期特許經營價值的最佳方式：因此，我們不要再聽到有關每股有形賬面價值短期稀釋的消息。

忘掉所有關於削減重複平台所承諾的看似溫和的成本節約，以及通過使用 E*Trade 龐大的表內和表外存款基礎為摩根士丹利財富客戶甚至機構客戶提供貸款來降低融資成本的說法。 

這項大型戰略收購涉及交叉銷售、收入增長以及沿著 12 年前製定的道路更加努力、更快地推進。 它押注於為富人提供高接觸性的財務諮詢（摩根士丹利的 16,000 名財務顧問所做的工作）和大眾市場（E*Trade 的客戶）的自主在線交易之間的渠道融合。

文化衝突

對潛在文化衝突的有限討論集中在服務於不同財富水平的兩家財富管理公司之間的差異。 投資銀行業務沒有提及。 

戈爾曼可能會成為摩根士丹利歷史上最成功的首席執行官。 他只有 61 歲。但沒有人能永遠走下去，在某個階段，繼任計劃將成為摩根士丹利的大事。

戈爾曼不可避免地對E*Trade 首席執行官邁克爾·皮齊(Michael Pizzi) 表示了熱情的溢美之詞，後者將領導摩根士丹利內部的E*Trade，負責整合工作並加入公司的運營和管理委員會。 

“邁克和我一拍即合，”戈爾曼說。 “幾個月前我們進行了一次愉快的談話，甚至沒有討論數字，只是討論了戰略契合度。 我們期待利用他的見解，並在我們發展合併業務的過程中註入我們的管理和技術人才。” 

後來，他將 E*Trade 的管理描述為“世界級”，並表示，隨著雙方小團隊之間的談判不斷取得進展，意識到這一點使我們對交易越來越放心。

《歐洲貨幣》想知道，對於摩根士丹利運營委員會任職時間較長的成員，尤其是來自機構證券部門的成員來說，這聽起來如何。 

電話會議中多次提到美邦。 但《歐洲貨幣》回想起1997 年摩根士丹利(Morgan Stanley) 收購添惠(Dean Witter) 的情況。在美國始終存在但卻從未被承認的階級鴻溝中，這是典型的白鞋投資銀行收購藍領零售經紀商的例子。 

由於對糟糕的長期前景和令人擔憂的投資銀行盈利波動性的擔憂（是的，即使在當時），添惠公司的菲利普·珀塞爾（Philip Purcell）成為董事長兼首席執行官，並同意在幾年後將其移交給摩根士丹利的約翰·麥克（John Mack）。 。

他沒有。 這家公司幾乎崩潰了。 不僅麥克本人，其他頂級投行人才，如後來拯救花旗集團的維克拉姆·潘迪特和約翰·哈文斯也被迫離開。 珀塞爾於 2005 年離開。

歷史被銘記

現在看來，這似乎是一段古老的歷史，但戈爾曼卻記得很清楚。 經歷這一切之後，他加入了一家受損的公司，並於 2006 年初加入摩根士丹利。

他有一些問題需要解決：制定更精確的方法來在兩家公司之間交叉推薦客戶以及如何管理這兩個品牌。 

戈爾曼關於保留 E*Trade 品牌的典型聲明是從理智分析開始的——“我不喜歡僅僅為了整合的純粹性而破壞品牌資產”——最後直接從內心說出來：“你會完全瘋狂地擺脫它。”

那麼，這會是摩根士丹利支持的 E*Trade 嗎？

戰略上合理的交易有時會產生意想不到的後果。 戈爾曼可能會在管理他手下相互競爭的自我方面面臨新的挑戰，尤其是那些關注繼任者的自我。