Forese 的目標是花旗 CIB 重組

花旗龐大的機構客戶部門負責人 Jamie Forese 本週提拔了兩名重要副手，共同領導新成立的銀行、資本市場和諮詢 (BCMA) 部門。

資本市場發起 (CMO) 主管 Tyler Dickson 與 EMEA CIB 主管 Manolo Falco 一起擔任新部門的高層，全球 CIB 主管 Ray McGuire 也將出任 BCMA 主席，專注於高級客戶關係。

在銀行部門重組的萬神殿中，花旗的最新變革屬於完全合乎邏輯的範疇，而不是徹頭徹尾的奇怪。 如今，沒有什麼充分的理由讓資本市場從投資銀行業務中分離出來——這樣做實際上違背了包括花旗在內的大多數大銀行聲稱的與客戶接觸的方式。

在宣布這些變化的備忘錄中，福瑞斯提到該銀行的口號是“為我們的客戶提供最好的服務”。 這句話在花旗內部得到了大量的關注——首席執行官邁克·科巴特甚至在銀行行為準則的開頭段落中提到了這句話。

傑米·福瑞斯

Forese 表示，新變革所提供的融資和諮詢的結合將有助於公司實現這一目標。

目前還不清楚是什麼引發了這種想法：畢竟，為客戶提供最好的服務並不是這家銀行或任何其他銀行的新目標。

然而，重建是一項艱鉅的工作：危機後搖搖欲墜的花旗要想重建，就需要對每個組成部分進行精心的管理。 該公司的規模——無論是在產品還是地理範圍上——也與大多數競爭對手不同。

該銀行現在能夠將更多業務納入一個保護傘下，這是一種進步的標誌，儘管花旗的進​​步——可能是由於該公司的規模和復雜的遺產——比一些競爭對手花費了更長的時間。

目前還不清楚這一變化是詳細討論的結果，還是 Forese 的意外之舉。 迪克森和法爾科還無法透露合併後部門的下一級結構，更不用說進一步的信息了。

現在預計兩人將花一些時間巡視全球運營，以確定哪裡需要管理資源以及如何組織管理資源。

這一舉措的重要性很可能來自於該結構的發揮方式。 例如，如果迪克森和法爾科以他們已經在這些地區為由而免除他們下面的區域 BCMA 角色，那麼他們可能會受到指責，認為這種閃亮的新協調方法沒有什麼實質內容。

我們需要立志在我們的每一款產品上都躋身前三名。 如果我們想覆蓋世界上最大的客戶，我們需要在覆蓋範圍上更好地調整自己 

  -  馬諾洛·法爾科

此外，所有東西都會落入區域產品和其下方的國家矩陣中，還是會有某種全球產品結構？ 例如，如果組合結構最終僅在迪克森和法爾科下方延伸一層，那麼它有多大意義？

也就是說，資本市場和投資銀行業務在花旗至少幾年來已經在很多方面進行了整合（除了名義上的整合）。 例如，關於人員配置和薪酬的決定是由麥奎爾和迪克森共同做出的。

對於 Forese 來說，大事已經順利就位。 在迪克森和法爾科，他擁有兩位久經考驗的高管，他們代表了兩家公司的混合體，並且已經擔任目前的職位十年了。 通過選擇法爾科而不是麥奎爾擔任第二聯席主管，他還巧妙地平衡了美國和歐洲。

讓他有這樣做的自由的是，迪克森在歐洲已經有了一個強大的CMO 盟友，即區域主管菲爾·德魯裡(Phil Drury)，迪克森於2015 年從美國調來，以撼動歐洲資本市場業務。

Dickson 已經在經營一家全球業務——自 2008 年 CMO 成立以來，他一直掌管該公司——因此 Falco's 看起來像是一次更大的晉升。 麥奎爾的轉會為法爾科的晉升打開了大門，這使得德魯裡成為舊結構中最明顯需要找到高級職位的主教練。

筒倉心態

當花旗的最新舉措被視為更長的連續體的一部分而不是孤立地進行嚴格審查時，也許是最有意義的。

為了與危機後認識到銀行必須被視為更少的自私自利相一致，Forese 在機構客戶服務方面的目標是圍繞花旗能為客戶做的事情來重新配置危機後的花旗。

“當你回顧我們獨特的歷史時，這一舉動是有道理的，”迪克森說。 “在金融危機之前，花旗銀行覆蓋範圍和資本市場產品資源的集合是一系列複雜併購的結果。”

馬諾洛·法爾科

機構客戶服務部門的創建至少將所有這些不同的 CIB 業務聚集在一起，並灌輸了一定的合作意識，但公司周圍形成的筒倉心態仍然需要改變。

“考慮到我們的規模，每個單元的整合自然需要時間，”迪克森補充道。 “我們對企業銀行和投資銀行的整合使我們的覆蓋範圍更加有效，我們對 ECM、DCM、levfin、結構性融資和發行人服務的整合使我們能夠提供更好的解決方案。”

歐洲的許多企業和投資銀行業務都是在法爾科的領導下完成的。 自金融危機以來，他一直是將該銀行在該地區的覆蓋和諮詢業務轉變為可靠競爭對手的關鍵人物之一。

大部分的辛勤工作是在他與詹姆斯·巴德里克 (James Bardrick) 共同經營公司的日子裡取得的。 他們雖然不同，但卻互補：法爾科是一個不折不扣的客戶；法爾科是一個不折不扣的客戶； 巴德里克最初是一名工程師，現在更多的是一名運營經理。

從2009 年到2014 年，他們一起經營歐洲、中東和非洲投資銀行業務，度過了危機後的時期，當時花旗能夠為其全球網絡大部分地區的客戶做什麼還遠不清楚，更不用說國內市場了。

我們是華爾街最好的 CIB、資本市場和證券公司之一。 但傑米正在提高標準 

  -  泰勒迪克森

他們的表現比以前好得多，也許最重要的是解決了企業銀行家和投資銀行同事之間經常發生的文化衝突，拋棄了無法有效合作的人。

巴德里克自2014 年以來一直擔任花旗英國業務首席國家官，在本周宣布考爾斯從花旗銀行退休後，他可能是接替吉姆·考爾斯擔任歐洲、中東和非洲地區首席執行官的候選人之一。 既然法爾科已經晉升，巴德里克將少一個競爭對手來擔任這一職位。

考爾斯離職的同時，有消息稱首席財務官約翰·格斯帕奇(John Gerspach)以及北美首席執行官比爾·米爾斯(Bill Mills)也將離開該銀行。 再加上 CIB 的變化，有一種公司正在為下一階段做準備的感覺。

“我們是一家非常龐大且複雜的公司，在某種意義上比我們的任何競爭對手都複雜，因此我們的業務更加協調是很有意義的，”法爾科說。 “當你擁有花旗所擁有的資產時，將它們更緊密地結合在一起有助於打破障礙並推動對客戶的邏輯關注。”

同步增長

還有工作要做。 花旗在應對全球同步增長環境方面的卓越能力使其在 2018 年《歐洲貨幣》卓越獎中榮獲“全球最佳投資銀行”稱號。

然而，迪克森認為，要保持這種能力，公司需要在想法和內容的交付以及執行方面更好地進行協作。

泰勒迪克森

“由於金融危機後十多年的進步，花旗成為華爾街最好的銀行、資本市場和證券公司之一，”迪克森說。 “但傑米正在為雷、馬諾洛和我提高標準，讓這家公司從最好的公司之一邁向最好的公司，我們的新業務部門將幫助我們實現這一目標。”

今年早些時候，福瑞斯告訴《歐洲貨幣》，花旗不需要表現出色，也不需要總是擊敗同行。 “但我們所做的一切都在競爭，而且我們在比競爭對手更多的領域競爭，”他說。

毫無疑問，情況仍然如此，但迪克森和法爾科聽起來確實像是肩負使命的人，為這一目標帶來另一層關注。

儘管全球增長和貿易一直是擁有花旗這樣網絡的公司的基石，但我們還需要開展工作，以確保對該環境的任何破壞都不會過度損害該公司。

有明顯的領域可以做到這一點：首先，全面提升比賽水平。 花旗在全球併購領域尚未進入前三名，因為它應該結合了美國傳統和全球影響力。 然而，它正在緩慢上升。 它在 2017 年完成的交易中排名第五，在截至 12 年 2018 月的 XNUMX 個月內排名第四。

今年迄今為止，它在全球 ECM 業務中排名第四，在德魯裡領導下的歐洲，該業務進展良好。它在該地區排名第三，在首次公開募股方面排名第一。 在全球DCM中，該銀行排名第一。

“我們需要立志讓我們的每一款產品都躋身前三名，”法爾科說道。 “如果我們想覆蓋世界上最大的客戶，我們就需要在覆蓋範圍上更好地調整自己。”

Falco 應該知道：正如他指出的那樣，歐洲、中東和非洲地區每年約有 40% 的錢包來自 200 個客戶。 正是在他和考爾斯的領導下，花旗終於在 2017 年躋身歐洲資本市場和併購收入前三名。

迪克森和法爾科在考慮新角色中的優先事項時不願指出差距，但很明顯，他們認為可以在新的合併部門中增加價值的一個領域是先於其他人發現潛在客戶 - 而且他們不會來自花旗集團慣常尋找的地方。

“從歷史上看，我們總是自然而然地在資本最密集的客戶中佔據主導地位，當這些行業經歷一些重組時，這對我們來說是件好事，”迪克森說。

“但是，當你看到世界正處於全球增長模式轉變時，當你看到科技和醫療保健領域某些參與者的顛覆時，你會看到今天銀行的主要白金客戶在10 年前甚至不存在。 這就是為什麼我們需要集中精力尋找未來的贏家。”